作为顾问, 我们有机会与各种各样的公司和行业接触, 这为我们提供了一个独特的窗口，了解不同的企业是如何思考和运作的. 每个新项目都有机会了解企业如何处理组织变更管理(OCM)。, 包括他们的过程和信仰. +, it’s an opportunity to help leaders gain a deeper understanding of what OCM is and why it is critical for project success; expressing the need for ingraining it in the project plan to best manage change related risk.
OCM对话从销售过程的早期开始，并持续到整个项目交付，以确保正确的策略, 资源分配, 赞助商对齐. 偶尔, 在讨论OCM时，我们遇到了不同程度的阻力，这通常包括神话, 概括, 还有很多糟糕的做法, 许多不良做法.
我们认为分享一些我们从客户那里听到的常见神话会有所帮助，并打破它们，以防你遇到它们. 继续往下读，深入了解这些误区:
- OCM只是一个用于交流或培训的花哨术语.
- OCM很好，但不是必须的.
- 重新使用的OCM材料和检查表可以指导方法.
误解1:OCM只是一个用于交流或培训的花哨术语
我们经常听到这样的说法——而沟通和培训是提高意识和技能的核心组成部分，需要做出改变, 它们并不是故事的全部. 组织准备程度取决于领导的支持, 业务目标一致性, 知识和技能发展, 并授权变革倡导者在变革过程中帮助同事. 这需要详细了解谁会受到影响, 他们是如何受到影响的, 以及如何准备和获得支持. OCM战略建立了这些影响，并通过利用关键的OCM活动和准备中的资源，成功地指导业务通过变化.
关键是要理解组织的文化，并在进入战术执行之前花时间讨论引入变革可能带来的挑战, 从学习新流程到巧妙地管理人们对变化的情绪反应. 因为这个分析步骤在组织文化中占很大比重, 你需要超越培训计划和沟通团队，让受变更影响的每个部门的代表参与进来，以获得项目需要的其他OCM步骤的整体视图. 如果你不确定该采取什么步骤，可以向OCM顾问寻求帮助!
误解2:OCM很好，但不是必须的
也许他们觉得OCM很重要, 但这并不像缩短时间和降低成本那么重要. 在一个预算少、待办事项多的世界里, 许多决策者希望削减OCM项目, 没有意识到他们是:
- 将整个变革计划置于失败的风险之中
- 造成受影响的员工可能抵制、延迟或未充分利用变革的风险
- 增加了延长工期和返工的风险，以及重大的经济损失
我们已经多次听到“预算紧张”作为削减OCM的理由, 但是我们很快就会考虑到当项目超出预算时会发生什么, 过去的最后期限, 和/或失败? 谁最终要为这些后果负责? 也, 提醒他们OCM是现在进行已知投资的一种选择，这将大大降低以后出现的难以管理的采用成本的风险.
您不需要一个国际规模的项目来证明OCM的必要性. 暂停一下，评估一下变化情况——无论项目大小, 确定你可以采取哪些步骤，让员工为他们需要使用的新流程做好准备. 建立一个管理变革的结构将确保你准备好应对受影响的员工可能会有的任何反对意见.
误解3:重新使用的OCM材料和检查表可以指导方法
乌夫达，这个有点疼. 在这种情况下，客户在其他地方找到了一些“资源”，并认为他们“已经涵盖了”。. 也许是一份活动清单, 或者一些剩下的模板来开始, 尽管如此，它意味着标准化——这是完全错误的, 因为强大的OCM需要量身定制, 由经验丰富的从业者管理的持续方法. 在每个项目中都有基本的变更管理步骤, 关键是调整你的支持水平，并考虑哪些活动(员工支持的努力), 培训, 领导的支持, 等.)需要根据公司的人口统计数据给予更多关注, 项目的类型和员工的经验以及对变化的适应程度. 问任何OCM从业者，我们都会告诉你策略和交付是艺术和科学的结合.
必须以开放的心态和调整的空间来对待OCM. 由于问题和反馈，最初的检查表可能在项目结束时发生重大变化, 这也使得从其他地方重新使用OCM材料是不明智的. 说到OCM, 我们必须看每一个单独的项目, 在每个组织中, 作为一个独立的实体. 考虑哪些活动必须贯穿整个变更过程也很重要. 例如, 一项尝试的“沟通计划”，在早期只发布了几个广泛的公告，不足以促进采用, 因为在整个过程中，它错过了很多让员工意识到并为即将到来的事情做好准备的机会.
不要忘记一旦改变发生，积极跟进反馈和强化, 以及项目实施之外的其他方面. 那些没有使用正式OCM资源/计划/人员的人经常忽略了这一点. 与受影响的员工保持对话很重要——考虑进行倾听会议，并使用其他反馈渠道，如冠军或员工领导者. 了解他们最初的变革经历, then follow up again later to get longer-term feedback; seek out pain points and areas that could improve the experience.
总之
不管流言如何, 我们已经看到我们的部分客户走上了最终导致延迟的道路, 没有被充分利用, 或者失败的实施，因为领导者没有花时间深入考虑糟糕的变革采用的后果. 我们需要帮助他们放慢脚步，了解双方的利害关系, 以及我们现在如何帮助他们进行变更……这样以后就不会有大的用户采用问题需要解决.